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在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史上，降本增效是必須手段，不管是常規(guī)的“年降”，還是不斷突破的“技術(shù)創(chuàng)新降本”，供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移和持續(xù)，都彰顯了市場競爭環(huán)境的日趨激烈。
那么，汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)降本，“狠招”都有哪些呢？
首先是擠壓供應(yīng)鏈，向上游壓價。
在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中，整車廠往往處于強(qiáng)勢地位，供應(yīng)商相對弱勢。這種地位的不對等，使得整車廠可以通過“向上游企業(yè)壓價”來轉(zhuǎn)移部分成本壓力。
事實上，在汽車行業(yè)，年降已成慣例，且幅度不斷提升。早些年，整車廠所普遍默認(rèn)的年降幅度為“3%-5%”，但如今，“10%～30%”的年降要求，已越來越常見。
需指出的是，壓價現(xiàn)象并不只存在于整車廠與供應(yīng)商之間，供應(yīng)鏈上下游也會連鎖反應(yīng)，不斷擠壓鏈上的企業(yè)利潤空間，尤其當(dāng)上游供應(yīng)商市場競爭激烈時，下游供應(yīng)商更容易壓價。
這種做法在短期內(nèi)確實能夠降低成本，但從長遠(yuǎn)來看，卻會帶來一系列問題。
比如，過度壓價可能導(dǎo)致供應(yīng)商利潤空間被嚴(yán)重壓縮，甚至陷入虧損。極端情況，為了生存，供應(yīng)商不得不采取“偷工減料”的方式降低成本，最終影響產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致大規(guī)模召回，這樣相關(guān)企業(yè)不僅損失了巨額費用，還嚴(yán)重?fù)p害了品牌形象。
再比如，過度壓價會破壞供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。供應(yīng)商在利潤被壓縮的情況下，可能會選擇退出或減少投入，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷，最終相關(guān)企業(yè)不得不花費更高的成本尋找替代供應(yīng)商。
當(dāng)然，壓價并不是完全不可取，關(guān)鍵在于如何平衡雙方的利益。一些聰明的車企會選擇與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，通過技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)等方式，幫助供應(yīng)商降低成本，從而實現(xiàn)雙贏。這方面，日本企業(yè)實際上給行業(yè)樹立了很好的范式。
除了外部降本之外，內(nèi)部的降本也不可避免，這往往反映到了”減員增效“上。
近幾年，汽車總量一直在持續(xù)上升，產(chǎn)品的科技含量也在不斷增加，但是在汽車行業(yè)，裁員的消息一直不斷，因為整個行業(yè)的利潤越來越薄，企業(yè)盈利更加困難。
今年2月底，連梅賽德斯-奔馳集團(tuán)及其在華子公司都開啟了在中國的裁員計劃，裁減比例高達(dá)15%。差不多同一時間，阿斯頓·馬丁也表示，將在全球削減約5%的員工數(shù)量，以進(jìn)一步降低成本并推動未來投資。另據(jù)彭博社報道，保時捷將在未來四年裁員1900人，以應(yīng)對電動汽車需求疲軟以及“地緣政治和經(jīng)濟(jì)形勢的挑戰(zhàn)”。
高端豪華品牌尚且如此，銷量一般品牌一般的車企更是壓力重重。
而且，車企的壓縮，也會快速傳導(dǎo)到整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游。
不可否認(rèn)，人力成本是企業(yè)運營成本的重要組成部分，通過裁員可以直接減少工資支出和相關(guān)福利費用，是企業(yè)降本最直接的舉措之一，尤其是在面臨市場下行、利潤下滑或轉(zhuǎn)型壓力時，企業(yè)往往會通過精簡人員來快速降低運營成本。
然而，裁員并不是一劑“萬能藥”。
一方面，裁員會影響企業(yè)的士氣和文化。員工是企業(yè)的重要資產(chǎn)，大規(guī)模的裁員不僅會讓在職員工感到不安，還可能導(dǎo)致人才流失。
另一方面，裁員也會影響企業(yè)的長期發(fā)展。汽車行業(yè)是一個技術(shù)密集型行業(yè)，需要大量的研發(fā)投入和人才儲備。如果為了短期降本而裁掉關(guān)鍵崗位的員工，必然會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭力。近兩年，裁員裁到大動脈又緊急召回被裁員工的案例并不少。
另外，業(yè)務(wù)與架構(gòu)調(diào)整也是必須要實施的手段之一，尤其是砍掉或出售不賺錢的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線。
舉例來說，前兩年，長城汽車就砍掉了歐拉的兩款銷量高但虧損的車型，合并沙龍品牌，分給坦克、哈弗和皮卡三個能賺錢的品牌更多資源。
這一決策雖然使其損失了一些市場份額，但集中資源發(fā)展高利潤業(yè)務(wù)，確實使其提升了整體盈利能力。據(jù)長城汽車預(yù)計，2024年其凈利潤為124億元至130億元，同比猛增超70%。
與之類似，許多供應(yīng)商也開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，砍掉低毛利的產(chǎn)品線，專注于高附加值領(lǐng)域。這種“聚焦”策略，既是對市場的精準(zhǔn)判斷，也是對資源的優(yōu)化配置。
此外，組織架構(gòu)的優(yōu)化也是降本的重要手段。近年來，許多車企開始推行“扁平化管理”，減少管理層級，提高決策效率。
但真正長效的降本手段確是技術(shù)創(chuàng)新。
在汽車行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新所帶來的降本功效可以體現(xiàn)在諸多環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、售后服務(wù)等等。
舉例來說，大眾汽車曾通過“模塊化平臺”戰(zhàn)略，實現(xiàn)了規(guī)模化降本。其MQB平臺可以生產(chǎn)從Polo到途觀等多種車型，這種“一平臺多用”的策略，不僅縮短了研發(fā)周期，還大幅降低了生產(chǎn)成本。據(jù)悉，采用MQB平臺的車型，生產(chǎn)成本平均降低了20%。
而廣為流傳的是特斯拉，其采用的一體化壓鑄技術(shù)，將原本需要70多個零件組裝的車身結(jié)構(gòu)，直接壓鑄成一個整體。這一招不僅大幅減少了生產(chǎn)工序，還降低了材料浪費和人工成本。
通過材料創(chuàng)新降低原材料成本的做法也非常普遍，例如，開發(fā)輕量化材料或新型復(fù)合材料，不僅能夠減輕車輛重量，降低能耗，還能減少對傳統(tǒng)原材料的依賴，從而降低采購成本。
此外，汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)還通過數(shù)字化技術(shù)來提升生產(chǎn)效率。
近年來，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的快速發(fā)展，為企業(yè)降本提供了各種新的工具和手段。通過數(shù)字化技術(shù)，企業(yè)可以實現(xiàn)生產(chǎn)過程的實時監(jiān)控和優(yōu)化，從而減少資源浪費，提高生產(chǎn)效率。
比如，于2024年10月正式揭幕的長安汽車數(shù)智工廠就借助大數(shù)據(jù)和AI人工智能技術(shù)，實現(xiàn)了全過程的透明化管控和智能化制造，通過先進(jìn)的工藝設(shè)備和智能控制系統(tǒng)，大幅提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。
供應(yīng)鏈垂直整合，也被越來越多的企業(yè)所重視。
供應(yīng)鏈作為連接上下游、貫穿汽車全生命周期的重要環(huán)節(jié)，影響著汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的成本控制和市場競爭力，因此在降本增效的過程中，供應(yīng)鏈優(yōu)化特別是垂直整合價值非常明顯。
以比亞迪為例，其垂直整合模式涵蓋了從電池、電機(jī)、電控系統(tǒng)到整車制造的新能源汽車核心環(huán)節(jié)。這種模式不僅使比亞迪能夠快速響應(yīng)市場需求，還能有效控制成本，減少對外部供應(yīng)商的依賴，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。
不過垂直整合模式并非沒有挑戰(zhàn)，它要求企業(yè)具備產(chǎn)品規(guī)模性、強(qiáng)大的資金實力、技術(shù)積累和管理能力，以應(yīng)對從研發(fā)到生產(chǎn)的全鏈條運營壓力。對于中小型企業(yè)而言，這種模式可能難以復(fù)制。因此，企業(yè)在選擇供應(yīng)鏈整合策略時，需要根據(jù)自身實際情況，權(quán)衡利弊，找到適合自身發(fā)展的路徑。
供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)流程的優(yōu)化，也能夠使企業(yè)顯著縮短交付周期并降低庫存成本。
例如，豐田汽車通過其著名的“精益生產(chǎn)”模式，實現(xiàn)了零庫存管理（Just-in-Time）。通過與供應(yīng)商的緊密協(xié)作，豐田能夠在需要時精確獲取所需零部件，避免了大量庫存積壓，從而節(jié)省了倉儲成本和資金占用。
模塊化供應(yīng)是另一種優(yōu)化方式，整車廠會將多個零部件打包成一個模塊，要求供應(yīng)商整體供貨。這樣一來，不僅簡化了供應(yīng)鏈管理，還能通過規(guī)?；少徑档统杀尽６鴮τ诠?yīng)商來說，雖然單個零部件的利潤可能被壓縮，但通過提供整體解決方案，他們也能獲得更大的市場份額。
此外，供應(yīng)鏈的全球化布局也可為企業(yè)帶來成本優(yōu)勢和市場機(jī)會，但也面臨著地緣政治風(fēng)險和供應(yīng)鏈中斷的挑戰(zhàn)。
在降本這場戰(zhàn)爭中，整車廠和供應(yīng)商單打獨斗固然能取得一些成效，但如果雙方能夠聯(lián)合起來，效果或更為突出。通過建立緊密的合作關(guān)系，雙方可以共享資源、技術(shù)和市場信息，從而實現(xiàn)更高效的協(xié)同創(chuàng)新和成本優(yōu)化。
比如，整車廠和供應(yīng)商可以通過聯(lián)合研發(fā)來降低技術(shù)開發(fā)成本。整車廠通常對市場需求和產(chǎn)品定位有更深入的了解，而供應(yīng)商則在零部件設(shè)計和制造方面具有專業(yè)優(yōu)勢。雙方可以共同制定技術(shù)路線圖，集中資源攻克關(guān)鍵技術(shù)難題，避免重復(fù)投入和資源浪費。
舉例來說，特斯拉在2024年進(jìn)一步推動與中國本土供應(yīng)商的深度合作，例如在電池管理系統(tǒng)和自動駕駛芯片領(lǐng)域，與寧德時代、地平線等企業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，通過技術(shù)共享降低研發(fā)成本。
上汽大通也在致供應(yīng)商的信中提出“VAVE（價值分析與價值工程）協(xié)同”，鼓勵供應(yīng)商主動優(yōu)化零部件設(shè)計，并承諾“收益共享”。
諸如此類的開放式的合作，讓降本從“對抗”轉(zhuǎn)向“共創(chuàng)”。
蔚來供應(yīng)鏈戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人&高級總監(jiān)童威在蓋世汽車舉辦的第六屆汽車新供應(yīng)鏈大會上亦指出，降本不能硬壓，“一定要放在原子級去做，這樣供應(yīng)鏈才有規(guī)模效應(yīng)，同時對于主機(jī)廠來說，也有更好的靈活度做差異化和個性化。”
他表示，回到原子級，回歸到最低層面，這些車無非是原材料、標(biāo)準(zhǔn)器件、各種工藝、各種其他一些運營要素加在一起組合，而一旦主機(jī)廠與供應(yīng)鏈合作伙伴基于透明、雙贏的理念，愿意把這些打開，在原子級的器件上，在原材料上，達(dá)成合作，降本的可能性就更大。
總的來說，汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的降本狠招，既有技術(shù)上的創(chuàng)新，也有管理上的優(yōu)化，既有供應(yīng)鏈的協(xié)同，也有組織架構(gòu)的調(diào)整。降本不是簡單的“砍成本”，而是一場需要智慧、策略和膽識的博弈。在這個過程中，企業(yè)既要敢于“斷舍離”，也要善于“合作共贏”，既要追求短期效益，也要堅持長期主義。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
