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作者：林偕
【摘要】截至2024年底，vivo以超230億元重注AI手機(jī)賽道，卻陷入“高投入低回報(bào)”的泥潭，市場(chǎng)份額仍被華為、蘋(píng)果、OPPO、榮耀緊咬。
生態(tài)戰(zhàn)與高端化壓力下，vivo在2025年開(kāi)始宣發(fā)機(jī)器人和XR，復(fù)刻一場(chǎng)OPPO哲庫(kù)式的豪賭——這兩個(gè)十年長(zhǎng)跑賽道，都考驗(yàn)著其手機(jī)基本盤(pán)的輸血能力。
曾經(jīng)的AI手機(jī)戰(zhàn)略，也已經(jīng)在去年有所調(diào)整。戰(zhàn)略搖擺背后，是步步高基因的深層博弈：經(jīng)銷商“諸侯制”捆綁長(zhǎng)期主義，“敢為天下后”的祖訓(xùn)與激進(jìn)擴(kuò)張形成對(duì)沖。
或許vivo需要的不是新標(biāo)簽，而是對(duì)于戰(zhàn)略糾偏的鈍感力。
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以下為正文：
防守
整個(gè)2024年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌走向戰(zhàn)略狂歡，vivo則試圖用自上而下的決心拿下AI手機(jī)的領(lǐng)先身位。
戰(zhàn)略實(shí)施上，vivo幾乎比大部分手機(jī)廠商都要早。
2023年11月，百模大戰(zhàn)前夕，vivo接連發(fā)布5款大模型，并發(fā)布了自研操作系統(tǒng)藍(lán)河Blue0S、OriginOS 4等。隨后，華為等企業(yè)才陸續(xù)發(fā)布了自己的AI戰(zhàn)略。
2024年10月，時(shí)隔近一年，vivo開(kāi)發(fā)者大會(huì)上，vivo又發(fā)布了全新的AI戰(zhàn)略——“藍(lán)心智能”，并展示了全面升級(jí)的自研藍(lán)心大模型矩陣、OriginOS 5和BlueOS 2。
vivo從2017年開(kāi)始由副總裁周圍帶隊(duì)研發(fā)AI，此前據(jù)報(bào)道，公司每年用于大模型研發(fā)的投入是20-30億元。截至2024年10月，vivo在AI領(lǐng)域的投入已經(jīng)超過(guò)230億元，且AI研究院的研發(fā)人員數(shù)量也從2019年的1000人增加至2000多人，是目前公開(kāi)披露AI投入最高的手機(jī)廠商之一。
但截至今天看，AI雖然給手機(jī)行業(yè)帶來(lái)了一些活力和新標(biāo)簽，但并未給消費(fèi)端體驗(yàn)帶來(lái)更多實(shí)質(zhì)改變，vivo更沒(méi)有從中實(shí)現(xiàn)彎道超車，其更加成熟的影像AI也還在照片保真還是留假的爭(zhēng)議中飄零。
當(dāng)華為小米不斷膨脹自家生態(tài)，起的更早、投入更多的vivo一定是不希望還在和OPPO、榮耀亂戰(zhàn)的。
從2024年IDC數(shù)據(jù)看，vivo位居第一的17.2%市場(chǎng)份額仍被緊隨其后的華為和蘋(píng)果咬住，渠道巷戰(zhàn)的榮耀和OPPO兩家僅比vivo低2%左右，整體來(lái)看，各家已經(jīng)打成焦灼態(tài)。這個(gè)結(jié)果，是耗費(fèi)這么多資源的vivo不想看到的。
眼下的問(wèn)題，在于如何守住新一年的市場(chǎng)地位。
2025開(kāi)年不久，vivo似乎又瞄準(zhǔn)了新領(lǐng)域。
3月25日，vivo執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官、vivo中央研究院院長(zhǎng)胡柏山，站在博鰲亞洲論壇2025年年會(huì)的演講臺(tái)上，宣布了vivo正式成立機(jī)器人Lab的消息。
同樣在論壇上，vivo推出了一款全新的XR設(shè)備（擴(kuò)展現(xiàn)實(shí)，是指通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)和可穿戴設(shè)備產(chǎn)生一個(gè)真實(shí)與虛擬結(jié)合、可人機(jī)交互的虛擬環(huán)境）——vivo Vision，外形酷似蘋(píng)果Vision Pro。
眾所周知，vivo看上的這兩個(gè)賽道，無(wú)一不是重資本、重技術(shù)、長(zhǎng)投入周期的領(lǐng)域，連胡柏松也把正式推出“人們理想中的家庭機(jī)器人”的時(shí)間，預(yù)估到了10年以后。
在終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之前，vivo的手機(jī)基本盤(pán)，能否穩(wěn)定為這個(gè)新賽道輸血？很難判斷。
更重要的是，故事講到此刻，頗有幾分OPPO與哲庫(kù)的遺風(fēng)，當(dāng)年OPPO也號(hào)稱要投入數(shù)百億元啃下造芯難題，卻在幾年后戛然而止，更何況芯片還是一個(gè)與手機(jī)強(qiáng)聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)。
此刻的vivo，做了一個(gè)和OPPO此前一樣大膽的決定。
改革
值得一提的是，vivo此時(shí)選擇提高機(jī)器人、XR方向的聲量，并不是在商業(yè)歷史的某個(gè)普通節(jié)點(diǎn)純粹尋找第二賽道。
其背后包含了手機(jī)公司本身青黃不接的尷尬處境，以及vivo全力奔跑多年后對(duì)于新業(yè)務(wù)AI的再一次減速。
機(jī)器人、XR更像是屢經(jīng)改革后vivo經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的一次漂移。
在機(jī)器人和XR成為新風(fēng)向前，vivo敢為人先的大模型訓(xùn)練重心已經(jīng)在向端側(cè)轉(zhuǎn)移，據(jù)此前報(bào)道，云端的 700 億參數(shù)大語(yǔ)言模型還在微調(diào)和優(yōu)化中，暫停了該模型的預(yù)訓(xùn)練工作。
此前，vivo對(duì)AI大模型的云端性能更加重視，云端大模型負(fù)責(zé)承接用戶對(duì)性能的機(jī)制要求和最優(yōu)秀的智能化體驗(yàn)，我們當(dāng)前在講的端側(cè)大模型則主要負(fù)責(zé)快速響應(yīng)用戶需求。
最初就想要靠AI彎道超車的vivo選擇押注云端，但從實(shí)際體驗(yàn)看，藍(lán)心大模型給到的效果卻差強(qiáng)人意。
vivo內(nèi)部的AI部門(mén)與OS部門(mén)存在部門(mén)墻，導(dǎo)致AI部門(mén)的研發(fā)無(wú)法與操作系統(tǒng)打通。
而榮耀、OPPO、小米等火線上的對(duì)手則早已融合AI語(yǔ)音助手與大模型功能，重資源投入的vivo反倒成了最后一名。
另一邊，vivo應(yīng)該也意識(shí)到了云端AI對(duì)消費(fèi)端體驗(yàn)的提升微乎其微。用胡柏山的說(shuō)法，AI大模型能力之于智能手機(jī)是一個(gè)漸進(jìn)式的提升，不是0到1，對(duì)整個(gè)換機(jī)潮的驅(qū)動(dòng)力不大。
故事又開(kāi)始回到了“立項(xiàng)-重資本投入-受挫-調(diào)整重心”的“哲庫(kù)”式循環(huán)。
這個(gè)看似亡羊補(bǔ)牢的故事，背后的驅(qū)動(dòng)核心其實(shí)是步步高刻在vivo基因中的“諸侯制”決策機(jī)制。
早期的步步高（等同于vivo前身），員工、經(jīng)銷商和股東其實(shí)是三位一體的。做得好的員工可能會(huì)下到地方成為經(jīng)銷商，營(yíng)銷業(yè)績(jī)好的經(jīng)銷商一步步成為股東，依靠業(yè)績(jī)拿到利潤(rùn)分成。
如此一來(lái)，經(jīng)銷商實(shí)際在vivo所占股份頗多，具有極高的話語(yǔ)權(quán)?；诖?，vivo的任何改革都繞不過(guò)一個(gè)坎——強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)的經(jīng)銷商。
但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，屁股決定立場(chǎng)，企業(yè)往往想錨定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)尋求戰(zhàn)略領(lǐng)先，經(jīng)銷商則相對(duì)更注重利潤(rùn)的硬指標(biāo)，兩種立場(chǎng)沖突下，做好產(chǎn)品和賣好產(chǎn)品的利益點(diǎn)就出現(xiàn)悖論，一旦投身研發(fā)，勢(shì)必要影響公司一部分短期利益，而經(jīng)銷商往往沒(méi)有那么多耐心。
基于此，vivo一切的改革和戰(zhàn)略漂移，都要綜合權(quán)衡經(jīng)銷商利益、產(chǎn)品質(zhì)量、用戶體驗(yàn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，考慮的復(fù)雜了，手腳自然也就不那么麻利。
本分
vivo的戰(zhàn)略決策，傳承自段永平的“本分”價(jià)值觀。
《中國(guó)芯片往事》在第三章《重建秩序：段永平與步步高創(chuàng)業(yè)史》中將段永平的“本分”概括為四點(diǎn)：產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)關(guān)、對(duì)員工好、對(duì)代理商好、對(duì)股東好。
隨著企業(yè)發(fā)展，當(dāng)后三者合體共生時(shí)，vivo的一切決策都變成了產(chǎn)品和經(jīng)銷商之間的博弈。
博弈的結(jié)果隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、領(lǐng)導(dǎo)人意志、友商的動(dòng)作而搖擺不一，體現(xiàn)在決策上就成了快速的戰(zhàn)略漂移。
實(shí)際上，決策無(wú)對(duì)錯(cuò)，貴在專一。無(wú)論是雷霆手段抓產(chǎn)品還是保持務(wù)實(shí)權(quán)衡性價(jià)比，都不失為一種好辦法，怕就怕在兩面倒。
以一脈相承的OPPO為例，此前耗資百億的哲庫(kù)項(xiàng)目，本來(lái)承襲了高管層的改革意志，卻因后續(xù)種種原因在一天內(nèi)迅速關(guān)停。在此之前，類似的戰(zhàn)略搖擺風(fēng)格向來(lái)是OPPO這個(gè)親兄弟表現(xiàn)的更加明顯，vivo則保持不激進(jìn)但相對(duì)專一的策略。
但近些年，vivo顯然越來(lái)越不比OPPO好過(guò)到哪去。
高端化方面，vivo所謂的影像優(yōu)勢(shì)，不僅仍處于高端化的一小部分，而且尚未達(dá)成教育市場(chǎng)的效果。
與之對(duì)應(yīng)的是蘋(píng)果影像的特色，vivo提供的人像、光圈、夜景、流光快門(mén)、短視頻、全景、超級(jí)微距，更像是被預(yù)制好的菜系模式，蘋(píng)果的理念則是在原材料上尋求精致和高端，這也贏得了不少消費(fèi)群體在視頻和拍照上的青睞，至少蘋(píng)果完成了市場(chǎng)教育的目標(biāo)。
與此同時(shí)，大疆a(chǎn)ction系列運(yùn)動(dòng)攝像機(jī)的爆火，也擠占了一部分有影像需求的用戶。
因此，vivo的影像高端化，實(shí)際上存在越來(lái)越多的平替產(chǎn)品。
華為在全產(chǎn)業(yè)鏈頻繁打造高端化標(biāo)簽，小米的人車家生態(tài)逐漸完善，榮耀躍躍欲試有上市計(jì)劃，在這樣的環(huán)境下博弈，很難不急著給自己找一個(gè)新標(biāo)簽。
老一輩vivo人都熟知段永平的一句話：“敢為天下后”。這是段永平創(chuàng)建步步高之初在資本弱小的情況下不得不采取的對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略，彼時(shí)，步步高需要在一個(gè)自己能夠把握的市場(chǎng)，總結(jié)先發(fā)對(duì)手的成敗，一舉拿出一款頂級(jí)的產(chǎn)品取得勝利。
用這個(gè)理論看如今的vivo，似乎更應(yīng)該遵守這個(gè)理論的是手機(jī)市場(chǎng)，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)吵的一片喧囂的AI市場(chǎng)或是其他功能模塊，苦練內(nèi)功，一戰(zhàn)成名。
相反，最新踏入的具身智能市場(chǎng)，不僅遠(yuǎn)未產(chǎn)生成熟的標(biāo)桿，vivo也不一定有資本活水源源不斷地支撐其換血（參考OPPO哲庫(kù)的叫停）。
因此，思考在哪個(gè)領(lǐng)域敢為天下后，也許是當(dāng)下vivo更緊迫的問(wèn)題。
尾聲
當(dāng)“敢為天下先”的冒險(xiǎn)與“敢為天下后”的祖訓(xùn)背道而馳，“諸侯制”基因里的博弈慣性，往往讓每一次戰(zhàn)略調(diào)整都像是多方角力的折中產(chǎn)物。
或許vivo需要的不是新標(biāo)簽，而是對(duì)于戰(zhàn)略糾偏的鈍感力。
堅(jiān)持“先”抑或堅(jiān)持“后”都不失為好策略，OPPO哲庫(kù)在解散前大家也依然躊躇滿志，唯獨(dú)需要避免的是左右搖擺、舉棋不定。
既然“本分”難改，不如用好“本分”。
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