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近年來，汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理經(jīng)歷深刻變革。傳統(tǒng)模式在應(yīng)對市場需求波動、原材料短缺、地緣政治風(fēng)險和環(huán)保法規(guī)升級等挑戰(zhàn)時，逐漸暴露出局限性。與此同時，新能源汽車崛起、智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)發(fā)展以及消費者個性化需求增長，進(jìn)一步加劇了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。此外，在激烈的車市競爭和持續(xù)的價格戰(zhàn)背景下，降本增效成為供應(yīng)鏈管理的核心課題。
在此背景下，汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)亟需通過技術(shù)創(chuàng)新和管理升級，構(gòu)建更具競爭力的供應(yīng)鏈體系。而憑借全球化視野和多年的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，外資Tier1積極應(yīng)變求變，在供應(yīng)鏈管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展方面進(jìn)行了持續(xù)地優(yōu)化。
近期，奧托立夫中國區(qū)供應(yīng)鏈管理、人力資源及可持續(xù)發(fā)展副總裁李文豪在接受蓋世汽車采訪時便分享了奧托立夫在供應(yīng)鏈管理層面所作的諸多思考與實踐，從中我們或許能夠洞察到外資Tier1在供應(yīng)鏈管理上的一些新的邏輯與思路。
“采用‘區(qū)域化+全球捆綁’的采購策略”
對于汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)而言，供應(yīng)鏈采購策略的調(diào)整是一個持續(xù)的過程，這是應(yīng)對市場變化、技術(shù)進(jìn)步和全球化競爭的關(guān)鍵，奧托立夫也不例外，多年來其不斷調(diào)整采購策略以增強競爭力。
據(jù)李文豪介紹，奧托立夫的采購策略經(jīng)歷了從全球采購到本地采購再到區(qū)域采購的多次轉(zhuǎn)變。
具體來看，此前受俄烏戰(zhàn)爭、疫情等不確定因素影響，其采購策略從全球采購轉(zhuǎn)向了本地采購，而后考慮通脹、成本結(jié)構(gòu)等影響，其又重新審視了供應(yīng)鏈布局，回到了區(qū)域采購。
“企業(yè)不敢把所有的雞蛋放在一個籃子里，但為了應(yīng)對通脹、成本結(jié)構(gòu)等帶來的影響，會選擇把一部分甚至大部分雞蛋放在具備成本優(yōu)勢的這個籃子里，比如說中國?！崩钗暮澜忉尩馈?/p>
當(dāng)然他也指出，對于將供應(yīng)鏈放在中國的企業(yè)而言，他們?nèi)缃褚矔笙嚓P(guān)供應(yīng)商在海外建立備份，以確保在突發(fā)情況下能夠迅速調(diào)整供應(yīng)鏈，保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性。
他表示，奧托立夫現(xiàn)在鼓勵中國供應(yīng)商走向海外市場，雖然中國供應(yīng)商做海外業(yè)務(wù)可能在短期內(nèi)難以盈利，但如果不走出去，則不利于其國內(nèi)業(yè)務(wù)，“你出去不純粹是為了外面的業(yè)務(wù)，更多是為了你國內(nèi)的業(yè)務(wù)?！?/p>
他以一個簡單的例子解釋了這一點，“假設(shè)你原來的業(yè)務(wù)中有60%~70%來自國內(nèi)，30%~40%來自海外。如果你不做海外業(yè)務(wù)，雖然國內(nèi)業(yè)務(wù)還在，但規(guī)模效應(yīng)消失了，成本結(jié)構(gòu)就會被打破，競爭力也會迅速下降，最終被淘汰?！?/p>
事實上，這也是奧托立夫采用“區(qū)域化+全球捆綁”采購策略的原因所在。李文豪表示：“就某一品類而言，我們會將全球的量放在一起，通盤考慮，選擇一家或少數(shù)幾家具備多區(qū)域布局條件的供應(yīng)商?！?/p>
在他看來，相對于選擇多家供應(yīng)商，選擇一家或少數(shù)幾家供應(yīng)商，可以顯著降低溝通成本、技術(shù)確認(rèn)成本、實驗成本以及管理成本等，同時供應(yīng)商也能通過大規(guī)模生產(chǎn)降低固定攤銷成本，由此“大家實現(xiàn)真正的協(xié)同”。
“強化全球供應(yīng)鏈的信息共享與協(xié)同”
作為一家全球化公司，奧托立夫的業(yè)務(wù)遍布全球，主要分為歐洲、美洲、中國、除中國以外的亞洲四大區(qū)域市場。其中，歐洲、美洲的銷售份額各占集團(tuán)的30%以上，中國約占19%，除中國以外的亞洲約占19%，亞洲整體占比約38%。
與之相對應(yīng)，奧托立夫在全球范圍內(nèi)擁有高度復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，而要實現(xiàn)這一龐大體系的高效運作，跨區(qū)域的信息共享與協(xié)同至關(guān)重要。
李文豪指出，奧托立夫采用的是矩陣型組織架構(gòu)，采購和供應(yīng)鏈管理部門目前仍然劃歸區(qū)域管理。
在他看來，這種區(qū)域化的管理架構(gòu)使公司能夠靈活應(yīng)對不同市場的需求變化，“全球市場的發(fā)展其實很不一致，特別是在過去五年中，中國市場的快速崛起和本土車企的迅猛發(fā)展，凸顯了區(qū)域化管理的優(yōu)勢，通過這樣的架構(gòu)，我們能夠快速響應(yīng)市場變化，靈活應(yīng)對市場需求?！?/p>
不過，區(qū)域化管理并不意味著全球戰(zhàn)略的分散。據(jù)悉，為了確保全球供應(yīng)鏈的協(xié)同，奧托立夫在全球?qū)用嬖O(shè)立了供應(yīng)鏈管理職能負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，確保從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地的一致性。
“供應(yīng)鏈管理職能負(fù)責(zé)人會統(tǒng)籌我們大的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，確保從上到下的KPI目標(biāo)和執(zhí)行路徑在全球范圍內(nèi)70%~80%是一致的?！崩钗暮缽娬{(diào)，并不是全部一致，公司也為各地區(qū)根據(jù)自身市場情況和資源條件留出了足夠的彈性空間。
在采購決策方面，奧托立夫也采取了全球與區(qū)域協(xié)同的策略。據(jù)介紹，奧托立夫設(shè)有全球供應(yīng)商戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，確保全球采購戰(zhàn)略的統(tǒng)一性，“具體到每個品類，我們會有一個全球和地區(qū)協(xié)同的統(tǒng)一戰(zhàn)略，決定發(fā)展誰、引導(dǎo)誰、趕走誰或維持誰。這樣在采購決策時，能夠避免70%~80%的溝通成本，快速形成一致性決策?！?/p>
此外在日常的采購決策和執(zhí)行過程中，奧托立夫也設(shè)有全球治理平臺，確保采購決策的透明性和協(xié)同性。“所有的采購決策都會匯總到全球總監(jiān)層面，確保符合全球采購戰(zhàn)略，并尋找協(xié)同機(jī)會。比如歐洲、美洲和中國都有相同的需求，我們可以通過捆綁采購，與戰(zhàn)略供應(yīng)商達(dá)成更好的協(xié)議?！崩钗暮澜忉尩馈?/p>
當(dāng)然，數(shù)字化工具在奧托立夫全球供應(yīng)鏈信息共享與協(xié)同過程中也發(fā)揮了重要作用。例如其采用全球化的電子采購平臺（E - Sourcing），保證全球采購信息透明可見，促進(jìn)更好的協(xié)同，采用全球性的采購預(yù)算系統(tǒng)、價格維護(hù)系統(tǒng)和日常管理系統(tǒng)，實時監(jiān)控和評估全球戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。
“成本、質(zhì)量、交付，全都要”
成本、質(zhì)量、交付是供應(yīng)鏈管理的三大核心要素，通常被稱為“鐵三角”，它們相互關(guān)聯(lián)，共同決定了供應(yīng)鏈的效率和競爭力。
李文豪表示，奧托立夫在供應(yīng)鏈管理中沒有所謂的平衡，而是全都要，“因為任何一塊短板都會影響整體運營?！?/p>
不過他也強調(diào)，奧托立夫自1953年成立以來，始終將“拯救更多的生命”作為企業(yè)愿景，而質(zhì)量是實現(xiàn)這一愿景的基石，“質(zhì)量是大前提，沒有質(zhì)量，其他一切都無從談起?！?/p>
當(dāng)然，近幾年，隨著車市競爭的加劇，車企對供應(yīng)商的降本要求日益嚴(yán)苛，這使得成本管理成為供應(yīng)商關(guān)注的核心重點之一。
李文豪坦言，降本壓力確實增大了，但不同車企的要求有所不同。目前，奧托立夫與國內(nèi)幾乎所有車企都有合作，面對降本壓力，公司采取了端到端的協(xié)同策略，“我們采購、銷售和工程團(tuán)隊緊密合作，確保在滿足客戶需求的同時，避免不必要的成本，同時產(chǎn)生更多的價值?！?/p>
在他看來，車企降本的本質(zhì)，并不是簡單地要求供應(yīng)商降價10%或者更多，而是希望供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和價值在市場上具有競爭力，“不同企業(yè)追求的價值不同，有的看重交付速度，有的注重質(zhì)量，有的關(guān)注成本，有的則看是否有能力出海，我們需要根據(jù)不同客戶的需求，靈活調(diào)整供應(yīng)鏈策略。”
比如，在交付周期方面，他認(rèn)為，奧托立夫不需要為每個客戶都提供極短的交付周期，但在有需求的項目上，則必須具備這種能力。
他提到，今年春節(jié)期間，某客戶要求在兩個星期內(nèi)完成定點，奧托立夫成功應(yīng)對了這一挑戰(zhàn)，“這不僅考驗我們的反應(yīng)速度，也考驗我們的供應(yīng)商的能力，我們需要在關(guān)鍵時刻展現(xiàn)出這種綜合能力?！?/p>
在成本方面，他同樣認(rèn)為，公司不需要每一個零件都要是全世界最便宜的，但在某些非常重要的項目上，則要具備這一能力，能夠找到最優(yōu)的成本，“持續(xù)改善成本是公司的一項重要能力?！?/p>
值得注意的是，奧托立夫也十分看重上游供應(yīng)商持續(xù)改善成本的能力。
李文豪表示，短期的成本優(yōu)勢并不能代表長期的競爭力，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注供應(yīng)商是否具備持續(xù)改善成本的能力，這種能力是供應(yīng)商長期發(fā)展的關(guān)鍵。在他看來，供應(yīng)商持續(xù)改善成本的能力，不僅體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上，還體現(xiàn)在企業(yè)的整體運營效率和管理水平上。
“與供應(yīng)商建立更深層次的合作關(guān)系”
當(dāng)然，無論在技術(shù)創(chuàng)新的過程中，還是在持續(xù)改善成本的過程中，奧托立夫都很注重與供應(yīng)商的相互賦能。
李文豪表示，奧托立夫會與供應(yīng)商聯(lián)合去做一些創(chuàng)新的項目，“全部自己做不是不可以，但效率太低，成本太高，風(fēng)險太大，而與供應(yīng)商一起，大家互相利用彼此的優(yōu)勢資源，不僅可提高效率，還可降低成本和風(fēng)險?！?/p>
他指出，這在中國供應(yīng)鏈中已經(jīng)非常普遍，并且取得了顯著成效，“在中國，協(xié)同和合作是比較多的，上下游之間甚至跨行業(yè)之間的合作都非常緊密，這是中國供應(yīng)鏈的一大優(yōu)勢，因為通過這些方式，可以用最小的時間成本和經(jīng)濟(jì)成本去實現(xiàn)一些比較大的技術(shù)上的突破和進(jìn)步?！?/p>
聚焦奧托立夫，此類案例也不少。蓋世汽車注意到，就在近期，奧托立夫（中國）就與寶武鎂業(yè)官宣戰(zhàn)略合作，雙方將圍繞汽車輕量化、安全性能提升等領(lǐng)域展開深度合作，通過"材料革命+安全創(chuàng)新"的合作模式，為全球客戶提供更輕量化的產(chǎn)品解決方案，共同推動汽車行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展。
另據(jù)了解，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，奧托立夫也實現(xiàn)了對供應(yīng)商的賦能。早在幾年前，奧托立夫就提出了數(shù)字化戰(zhàn)略，通過與IT部門和數(shù)字化部門的緊密合作，奧托立夫在工廠運營端進(jìn)行了大量改進(jìn)，且將這些經(jīng)驗分享給了供應(yīng)鏈合作伙伴。
李文豪表示：“我們供應(yīng)鏈體系中有很多的企業(yè)，它可能規(guī)模沒那么大，或者它去外面買這個能力，要付出的代價比較大，而我們已經(jīng)有了相應(yīng)的解決方案，而且我們自己在用，經(jīng)過實踐的驗證，這個方案比較好用，此外這里面的大的成本，我們已經(jīng)把它消耗掉了，在這個情況下，我們就可以陸續(xù)將這些能力分享給我們供應(yīng)鏈體系內(nèi)的企業(yè)?！?/p>
據(jù)悉，目前奧托立夫已經(jīng)將一些成熟的數(shù)字化解決方案開放給供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)。例如，利用人工智能技術(shù)進(jìn)行倉庫和物流安全管理的系統(tǒng)，已經(jīng)成功應(yīng)用于幾家供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商提升了效率，降低了成本。
“我們看重的是持續(xù)改善成本的能力建設(shè)?！崩钗暮乐赋?，通過幫助供應(yīng)商提升能力，奧托立夫不僅能夠獲得更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，也進(jìn)一步優(yōu)化了成本，此外還能與供應(yīng)商建立更深層次的合作關(guān)系，“這種關(guān)系超越了簡單的買賣關(guān)系，建立在互相信任和支持的基礎(chǔ)上?！?/p>
“持續(xù)為供應(yīng)鏈體系引入‘新鮮血液’”
在汽車行業(yè)，供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性至關(guān)重要，尤其在涉及安全性的產(chǎn)品領(lǐng)域。
李文豪指出，汽車行業(yè)的特殊性決定了供應(yīng)商的更替并不容易，尤其是與主機(jī)廠的合作中，質(zhì)量始終是首要考慮的因素，這使得公司供應(yīng)鏈的“大盤子”相對穩(wěn)定，不會發(fā)生特別大的變化。
不過他也透露，奧托立夫的供應(yīng)鏈管理理念在過去幾年中發(fā)生了一些變化。過去，公司傾向于“供應(yīng)商越少越好”，認(rèn)為整合供應(yīng)商可以降低管理成本并提升規(guī)模效應(yīng)。但如今，公司也注重引入“新鮮血液”。
他表示，奧托立夫每年都會保持一定數(shù)量的新供應(yīng)商進(jìn)入，以確保供應(yīng)鏈的活力和創(chuàng)新，“少是相對而言，多也不是哪里都要多。在一些需要的品類里，你一定需要新鮮血液?！?/p>
據(jù)了解，奧托立夫內(nèi)部設(shè)有創(chuàng)新小組，專門負(fù)責(zé)開發(fā)新供應(yīng)商，且有明確的目標(biāo)和指向性。據(jù)李文豪介紹，創(chuàng)新小組會與采購部門共同制定“供應(yīng)商畫像”，明確需要尋找的供應(yīng)商類型、能力和品類，而后通過行業(yè)內(nèi)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，去找潛在的供應(yīng)商建立合作。
他補充道，引入新供應(yīng)商的目的不僅僅是為了降低成本，更是為了與供應(yīng)商聯(lián)合去推動新技術(shù)、新工藝和新材料的應(yīng)用，以此來持續(xù)提升產(chǎn)品的競爭力，同時保持供應(yīng)鏈的健康和活力。
另外，隨著市場車型的多樣化和項目數(shù)量的增加，單一供應(yīng)商也難以應(yīng)對多個項目的需求。“如果一個供應(yīng)商同時負(fù)責(zé)10套或20套開模，他們根本忙不過來。這不僅對供應(yīng)商來說是巨大的風(fēng)險，對我們來說也是如此?！崩钗暮廊绱吮硎尽?/p>
當(dāng)然，新供應(yīng)商的引入可能會增加管理成本，但他指出，通過數(shù)字化和管理方式的優(yōu)化，公司能夠有效控制成本的上升，“管理成本的增加并不一定會帶來更多的資源消耗，關(guān)鍵在于如何在現(xiàn)有資源下實現(xiàn)更高效的管理。”
“我們必須有新的血液持續(xù)不斷地流進(jìn)來，但老的供應(yīng)商也不能很快被淘汰，這是一個健康且必要的平衡?！崩钗暮揽偨Y(jié)道。
