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在今年接受采訪時(shí)，談及2011年和英特爾競(jìng)爭(zhēng)蘋(píng)果的代工業(yè)務(wù)時(shí)的狀況，張忠謀談到彼時(shí)的英特爾有些輕松，他認(rèn)為英特爾已經(jīng)不是1990年代那個(gè)“提起名字就讓人肅然起敬，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瑟瑟發(fā)抖”的芯片霸主，事實(shí)也如其所料，英特爾在競(jìng)爭(zhēng)蘋(píng)果業(yè)務(wù)中落敗，后來(lái)竟做了“時(shí)間的敵人”，步履維艱，越來(lái)越難。
張忠謀談與英特爾的競(jìng)爭(zhēng)
那么回到1990年代，當(dāng)時(shí)的英特爾有什么精氣神？最近，我看到一個(gè)安迪·格魯夫1996年在麻省理工學(xué)院的演講，彼時(shí)，他剛剛出版《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書(shū)，演講內(nèi)容基本上就是這本書(shū)的精華。格魯夫用了45分鐘時(shí)間，完整闡釋了他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道，即積極求變，在業(yè)務(wù)蒸蒸日上時(shí)就要居安思危，布局下一個(gè)比當(dāng)前生產(chǎn)水平高10倍效力的發(fā)展方向，并堅(jiān)決果斷地快速試錯(cuò)，允許組織在混沌狀態(tài)下發(fā)展，也能排除內(nèi)外部的干擾與噪音，不用并購(gòu)等方式“合法逃避”積極試錯(cuò)。在關(guān)鍵的戰(zhàn)略抉擇點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)袖要從一線工作人員那里獲取足夠多地市場(chǎng)信息，做出相應(yīng)的判斷，哪怕不確定所選擇的方式是否是十倍效力方向，哪怕在自己的“知”遠(yuǎn)落后于“行”時(shí)，也要堅(jiān)決行動(dòng)，快速試錯(cuò)。
安迪·格魯夫：在戰(zhàn)略拐點(diǎn)處抉擇
安迪·格魯夫表示，這本書(shū)他原本準(zhǔn)備命名為《戰(zhàn)略拐點(diǎn)》，但是出版商為了銷(xiāo)量，改成了現(xiàn)在的名字。實(shí)際上這本書(shū)還是圍繞戰(zhàn)略拐點(diǎn)展開(kāi)的。戰(zhàn)略拐點(diǎn)是企業(yè)或行業(yè)基本面發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的臨界點(diǎn)，其核心特征是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的核心驅(qū)動(dòng)力發(fā)生了巨變，有數(shù)量級(jí)的躍遷（即格魯夫提出的"10X Forces"）。這種轉(zhuǎn)變并非漸進(jìn)式調(diào)整，而是商業(yè)模式、技術(shù)范式或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的非線性重構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)原有的成功路徑迅速失效，必須戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)新環(huán)境。
格魯夫指出，戰(zhàn)略拐點(diǎn)通常由三類(lèi)"10倍力量"引發(fā)。首先是技術(shù)顛覆，例如PC機(jī)對(duì)大型機(jī)的性價(jià)比碾壓，相比大型機(jī)，PC機(jī)的性價(jià)比提升了10倍以上，這種技術(shù)顛覆會(huì)擊垮產(chǎn)業(yè)鏈原有的價(jià)值分配體系。
其次是“新物種”入侵，行業(yè)的新進(jìn)入者以顛覆性模式重構(gòu)市場(chǎng)。格魯夫舉的例子是沃爾瑪對(duì)傳統(tǒng)街區(qū)零售店的降維打擊。
最后是外部環(huán)境驟變。例如監(jiān)管政策對(duì)壟斷性企業(yè)的影響，AT&T的分拆就是這樣的案例?；蛘呷蚧兓瘞?lái)的市場(chǎng)規(guī)模的指數(shù)擴(kuò)張與指數(shù)塌縮。在1990年代，全球化正當(dāng)其時(shí)，格魯夫形象地將全球化市場(chǎng)比作放在自己面前地一盤(pán)牡蠣。
雖然戰(zhàn)略拐點(diǎn)很重要，但多數(shù)企業(yè)往往不能把握住這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期的轉(zhuǎn)變，原因有多方面。不能識(shí)別到戰(zhàn)略拐點(diǎn)是其中最主要的原因之一，由于多數(shù)管理層已經(jīng)疏于一線工作，所以獲取的市場(chǎng)信息不如一線員工豐富，這時(shí)候如果不能對(duì)一線員工的預(yù)警信號(hào)做出正確反應(yīng)，不能區(qū)分市場(chǎng)變化信號(hào)與噪聲，那么很可能會(huì)錯(cuò)過(guò)行動(dòng)的時(shí)機(jī)。
識(shí)別到戰(zhàn)略拐點(diǎn)以后，如何應(yīng)對(duì)呢？格魯夫給出的方案如下：允許適度試錯(cuò)，鼓勵(lì)一線員工自發(fā)實(shí)驗(yàn)；建立“噪聲過(guò)濾機(jī)制”，排除干擾，識(shí)別真正具有十倍效力的變化方向；并行推動(dòng)多路徑探索，通過(guò)實(shí)驗(yàn)結(jié)果而非直覺(jué)來(lái)選擇方向；方向判定后，果斷收縮戰(zhàn)線，聚焦新的核心轉(zhuǎn)型方向。
說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)難。因?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)型最考驗(yàn)企業(yè)決策者，需要他具備“在黑暗中扣動(dòng)扳機(jī)”的能力，需要克服企業(yè)高管對(duì)于變革的本能抗拒。
格魯夫在這里舉的例子特別鮮活，以他作為英特爾創(chuàng)始人之一兼時(shí)任CEO，要調(diào)動(dòng)公司資源在新業(yè)務(wù)方向上進(jìn)行嘗試時(shí)，在公司內(nèi)部也往往難以得到全力支持，各個(gè)產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人，只想把最好的人才留在自己當(dāng)前的業(yè)務(wù)上，給到格魯夫的只有二三流人才，如果真以二三流的人才去探索未知的新業(yè)務(wù)，那么可能在啟動(dòng)這些項(xiàng)目時(shí)，就注定了失敗。
格魯夫的成功之處，就在于他能夠頂住各個(gè)事業(yè)部的施壓，把最好的人才調(diào)到新的研究方向；頂住董事會(huì)的壓力，敢于在新項(xiàng)目方向上投入資金與人才；頂住“并購(gòu)”等捷徑誘惑，而專(zhuān)注于在長(zhǎng)期更優(yōu)路徑上下重注。即出版商總結(jié)的“只有偏執(zhí)狂才能生存”，從DRAM轉(zhuǎn)向微處理器如是，從PC處理器擴(kuò)充至服務(wù)器處理器也如是。
而2000年之后的英特爾，幾乎把格魯夫在演講中提到的錯(cuò)誤，犯了個(gè)遍：新業(yè)務(wù)得不到公司最優(yōu)秀人才的支持，不斷并購(gòu)希望博中未來(lái)方向，迫于短期財(cái)務(wù)指標(biāo)壓力做了大量朝令夕改的嘗試……
而最關(guān)鍵的，就是英特爾已經(jīng)失去了判斷戰(zhàn)略拐點(diǎn)的能力與勇氣，被PC處理器與服務(wù)器處理器兩座金山遮蔽，看不上所有新的潛力方向，不斷在猶豫中反復(fù)搖擺，把時(shí)間都贈(zèng)給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
